Justine的異想世界

「你根本是換了位置就換了腦袋！」同事A忍不住對王偉華（化名）嘲諷。

一起任職於知名汽車公司的兩人，幾個月前還是好兄弟。但年底宣布王偉華升遷的人事令後，A始終沒有給王偉華好臉色看。「是不是因為之後我能配到公司車，而他沒有？」王偉華只能在心中不斷猜想。

類似的「猜疑」，其實每天都在職場中上演。和同事之間，總會遇上一些「微妙」關頭，讓彼此懷疑：我們還算朋友嗎？

沒 有人不想跟同事有好感情，但就像人資專家黎茲．瑞安（Liz Ryan）2007年首度在美國《商業週刊》（BusinessWeek）中提出的frenemy”，這個結合“friend（朋友）”與“enemy 敵人）”的新字，正巧妙描述既是出力幹活的夥伴，又要不時面對職位、薪資的競爭本質，兩種極端因素交疊下呈現的複雜關係。

你經常為如何拿捏其中尺度所苦嗎？先建立以下3種思考，就會大幅減少為同事抓狂的機率。

誰擁有更多老闆關愛的眼神？這問題經常挑動檯面下的敏感神經。然而，「找到自己的路」，遠比老是看別人走到哪裡更重要。

凱絡媒體總經理朱詣璋在廣告媒體圈輩分極深，人緣又好，被暱稱為「朱爸」。卻很少人知道，年輕時，他也曾經因為在意與同儕的高下，覺得迷失、困惑過。

他還記得，過去在廣告公司工作時，同組有個同事出身於業務，長袖善舞；相比之下，做媒體分析出身的他，習慣「把事做好」，不太善於包裝自己。「我感覺主管『好像』吃他那套，」做出單方面判斷後，朱詣璋心情開始起伏不定。

看著那位同事在主管面前的表現，朱詣璋強迫自己增加與客戶交際、到外參加活動，模仿對方的做法。「但我每次在現場總是渾身不自在，」他回憶。

當 時以為老闆喜歡那樣的員工，殊不知，善於「做事」才是他最大的優勢。多年後回頭再看朱詣璋一路職涯發展，並沒有真的落後。更何況，「靠『裝』是裝不久的。 最後你始終會回到自己的路上。」等朱詣璋自己也當起管理者，他更清楚，好的組織，反而需要不同類型的部屬相互激盪，個人不必陷入一時的比較。

專心發揮自己的強項，才能免於掉進競爭泥淖。但有時，即使不去招惹別人，也不保證同事不會讓你「穿小鞋」。對此，統一佳佳營運長賴美絨曾有過深刻的經驗。

在統一超商服務20餘年，長期在營銷部任職的她，仍是目前為止，公司裡唯一一位曾擔任過營銷經理一職的女性。能在業務前線廝殺這麼多年，賴美絨難免碰過同事來「踩線」。但她秉持「只拉弓、不放箭」的原則，既表明立場，也避免不必要的衝突。

有一次，因為商圈重疊，賴美絨和某位同事的服務領域沒辦法逕渭分明地劃清界限，結果，明明是她先聯繫、接洽中的客戶，竟硬生生被另一名業務同仁「搶標」拿下。

賴美絨大可以直接罵對方「小人」，但她只跟這位同事說：「聽說你最近簽下某某客戶的業務，我也認識他，就麻煩你好好照顧了。」等於委婉告訴同事「我知道你的動作了」。不直接戳破，賴美絨讓彼此在合作上至少還保有情面。

另方面，面對客戶，她則表現出大氣：「沒關係，你一樣都是跟7-ELEVEn買。」不讓對方有心理負擔，客戶聽完後，甚至把她主動介紹給其他廠商。

「為 什麼同事之間會『踩線』？就是因為大家都很努力工作嘛，」賴美絨從正面角度思考，並不狹隘地視它為「你死我活」的零和遊戲，「既然如此，自己更要學著像變 形蟲。對方打過來，我就閃過去，改走別條路。」甚至，賴美絨藉此進一步檢視自己的能力：「如果有能力多養一點客戶，少一個又有什麼關係？」

多一個對手，反而激發賴美絨使出渾身解數。而對藥廠台灣禮來公司業務處處長郭百川來說，能長期建立身邊的「盟友」，那更是利他又利己。這也是最重要的一項觀點：先納進別人的成功，自然會成就自己的成功。

總是帶著一臉淺淺微笑，說話誠懇、沒有距離感的郭百川，可說是公司內的「明星球員」：幾乎年年都在禮來保持升遷紀錄，當年還不到35歲，就已坐上全國業務主管。

「業 績壓力很大，大到你根本無法理會同事想什麼，反正就大家跟我走、我說要拼多少業績就是，」郭百川描述當時的心情說。少年坐大位，讓他只想全力衝刺，沒想到 結果是根本帶不動底下的資深同仁。「以前只想到自己的前途。人家會說『一將功臣萬骨枯』原來就是這個意思，」郭百川露出苦笑。登高後，才發現自己爬上的是 一座險崖。

「並不是別人比你『不好』，所以你能晉升；」這幾年研究起佛學的郭百川開 始有些不同的想法，「如果我不幫同事，其實我自己也『跑不了』，」他開了玩笑。也因為多了這番體悟，今年，禮來業務團隊的績效和獎金制度特別加重個人對團 隊的貢獻程度，「你必須要achieve result with people（與人共享才能達成成就），」郭百川強調。到頭來，「同事」才能成為最大的「盟友」。

當然，再怎麼避免，辦公室中永遠有擦槍走火的時候，衝突之餘，明天仍要繼續共事，此時考驗的就是彼此能否各自修復，跳脫聚焦於「茶壺裡的風暴」，把眼光放在對外競爭而非對內。

像廣告公司裡的創意和業務部門，幾乎是兩個本質上互斥的團隊，10多年來，李奧貝納業務協理沈婉菁什麼場面都見過，包括兩方爭執激烈到必須「暫停會議」，「要吵就盡量吵，但站出去就要一起面對客戶，」沈婉菁說，「槍口對外」絕對是共識。

「把格局拉大，大家都站在一條陣線上。甚至，每服務一個客戶都像是一起打過仗。」有過衝突，知道彼此的底線，反而讓沈婉菁和創意人員建立起「不打不相識」的友誼。

一個組織裡，有多少成員能具備這種態度，也就決定了它能夠不斷超越向前，還是持續原地打轉。

人 和人之間的相處，有一套「水桶理論」：別人如何待我們，會影響我們水桶裡的水位，水位愈高、我們愈愉快。但我們也有一把無形的杓子，舀水到別人水桶中、善 待別人，能同時增加雙方水桶的水；若帶給對方負面情緒，則對方跟自己的水位都會降低。等於說，想讓自己滿足，不是要避免舀水（讓對方不愉快）、就是要多為 對方加水（讓對方愉快）。

管理學大師史蒂芬‧科維（Stephen Covey）也曾在《第8個習慣》一書中提出「情感帳戶」，他指出人與人間的相處，就像銀行存款一樣，得時時檢視自己在對方心中的「關係餘額」，有借有還，再借就不難。

這些不同名詞，說的其實都是同一件事：先「儲蓄」，以後才有得「提」。如高陽筆下的「紅頂商人」胡雪巖常說：「花花轎兒，人抬人。」不管是抬人、或是被人抬，彼此相互幫忙，永遠是不變的基調。